Оценка эффективности персонала — виды, системы и методы

Все ответы в статье: "Оценка эффективности персонала — виды, системы и методы" с комментариями профессионалов. Задавайте свои вопросы дежурному специалисту.

Методы оценки эффективности персонала

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп , где Пт — годовая производительность труда; Вп — общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп — среднегодовая численность производственно — промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, — 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

  • -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
  • -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% — неудовлетворительно; 20% — удовлетворительно; 40% — вполне удовлетворительно; 20% — хорошо; 10% — отлично; всего — 100 % . Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

  • -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
  • -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ — менеджера // Управление персоналом, — 2006. — № 19. — С. 32 — 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Читайте так же:  Сколько нужно платить за электроэнергию

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. — М.: Экзамен, 2004 — С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, — 2008. — № 15 — С. 43 — 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 — С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

Оценка эффективности персонала.

Оценка персонала: качественные, количественные и комбинированные методы

Любой руководитель, имеющий дело с персоналом и заинтересованный в процветании своего дела, перманентно озабочен поиском наиболее эффективных путей приведения своих трудовых единиц к общему знаменателю, что даст повышение эффективности персонала . Хорошим подарком для него была бы инструкция по применению, выданная на всю его команду. Универсальная оценка эффективности персонала, позволяющая увидеть потенциал, трудолюбие, выносливость каждого сотрудника, узнать о том, чем его мотивировать, на что не давить, с кем ставить в паре, а от кого держать подальше. То есть система оценки эффективности персонала помогает увеличить результативность работы самой компании.

А пока психологи, бизнес-практики и специалисты по кадрам продолжают поиски идеального способа оценки персонала, к услугам руководителя остаются многочисленные методы оценки персонала в этой области – не идеальные, но достаточно разнообразные, из которых ему придется собирать свою, самую эффективную для его компании оценочную модель.

В общем виде существующие методы оценки можно подразделить на качественные, количественные и комбинированные.

Качественные

Качественные методы оценки персонала используются, когда все требуемые параметры оценки эффективности персонала и отдельного сотрудника не поддаются количественному измерению. Процедуры качественной оценки персонала подразумевают, что эксперты, в роли которых могут выступать руководители, сотрудники, внешние специалисты, определяют уровень соответствия сотрудника своей должности, эталонному набору характеристик или выбранным для исследования критериям. В числе наиболее распространенных качественных, можно упомянуть метод сравнения с эталоном и метод групповых дискуссий.

Количественные

Используя количественные, специалист сможет подсчитать в количественном эквиваленте уровень выраженности у сотрудника того или иного качества. Количественная оценка эффективности персонала считается более объективной, чем качественные методы, но зато более требовательной к самой процедуре оценки. К количественным методам системы оценки эффективности персонала можно отнести балльные оценки (присваиваемые достижениям или характеристикам работника), метод рангового порядка (расположение сотрудников от лучшего к худшему согласно заданным критериям), графические методы.

Комбинированные

Система оценки эффективности персонала, основанная на комбинированных методах сочетает в себе описательный принцип с количественными характеристиками. К комбинированным методам относятся, например, тесты интеллекта, которые выявляют качественный уровень решения конкретных задач, но подсчитывают результаты с помощью количественных показателей. Такая оценка эффективности персонала позволяет точно определить уровень интеллекта сотрудников, их способностей.

Как правило, действенная модель представляет собой следующее: это синтез разнообразных методик, показавших себя с лучшей стороны и проверенных опытным путём.

Метод оценки персонала «360 градусов»: возможности и ограничения

От теоретических основ перейдём к практике и рассмотрим один из методов оценки персонала более подробно. Метод «360 градусов» — один из самых популярных на сегодняшний день. Как правило, он применяется вместе с другими методиками и в качестве единственного обоснования кадровых решений не используется. Зато эта оценка эффективности персонала позволяет получить качественную информацию о деловых характеристиках оцениваемого сотрудника сразу со всех сторон: в роли экспертов выступают его подчиненные, непосредственное начальство, сотрудники, находящиеся на смежных позициях, нередко клиенты компании и сам оцениваемый сотрудник. То есть, он является необходимым для повышения эффективности персонала. Задача экспертов – оценить характер и степень выраженности перечисленных в анкете качеств конкретного работника. Для этого, как правило, используется пятиуровневая шкала, где пятый уровень – высший уровень проявления качества плюс способность передавать свой опыт другим сотрудникам, а первый уровень – самый низкий, на котором указанное качество никак не проявляется.

Разместить заказ на оценку эффективности персонала:

Отправить заявку on-line

Как и любые методы, относящаяся к оценке человеческого потенциала, метод «360 градусов» неоднозначен. Приведём по три аргумента «за» и «против» использования этого метода в качестве ключевого при оценке сотрудника.

Возможны различные вариации исследуемых факторов; опрашивать сотрудников можно практически о любом аспекте профессиональной деятельности работника, от стиля делового поведения до уровня владения профессиональной терминологией.

Несколько разносторонних оценок позволят собрать объёмный образ сотрудника, модель его профессионального взаимодействия со всеми уровнями коммерческой структуры. Ради этой объёмности данный метод и создавался.

  • предусматривает самостоятельную оценку сотрудником своих достижений;
Читайте так же:  Поменять паспорт испорченный что делать

Один из немногих методов, в которых сотрудник сам может поучаствовать в опросе и оценить себя по предложенным шкалам, что не повлияет на объективность результатов, а напротив, дополнит их. Это не только способствует получению всесторонней информации о деятельности сотрудника, но и помогает избежать впечатления, что его исследуют, как лабораторного зверька (чем грешат очень многие методы оценки персонала, которые в теории ни в коем случае не должны унижать человеческое достоинство работников).

Несмотря на все плюсы метода «360 градусов», не следует забывать о том, что он:

  • трудоёмок в интерпретации;

Для облегчения интерпретации оценок по методу «360 градусов» создаются даже компьютерные программы, но работу по сведению воедино часто противоречивых оценок и формированию общего вывода всё равно проводит человек.

  • требует осторожности в интерпретации;

В некоторых вариациях методики «360 градусов» отсутствует этап оценки сотрудника его подчинёнными, или при интерпретации вес их оценок снижен по сравнению с оценками руководителя и самооценкой, и вот почему. Несмотря на то, что все анкеты анонимны, велика вероятность того, что результаты будут показывать умение сотрудника устанавливать хорошие отношения с подчинёнными, а не его профессионализм.

  • предъявляет высокие требования к условиям и процедуре проведения оценки;

Неграмотно составленная анкета сведет к нулю все плюсы методики. То есть результативность от повышения эффективности персонала будет нулевой. Чересчур общие варианты ответов в анкете (например, ничего не значащие ответы «очень сильно», «сильно», «нейтрально», «слабо» и «очень слабо»), чересчур расплывчатые формулировки вопросов без возможности привести пример («оцените самоотверженность сотрудника по пятибалльной шкале») или чересчур провокационные («часто ли ваш начальник поступает несправедливо?») способны заранее предопределить результаты теста. Играют роль и другие условия, например, гарантия анонимности экспертов. А ещё откровенную оценку сотрудника не получить, если в коллективе сложились напряжённые отношения.

Системы и методы оценки персонала

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Читайте так же:  Как открыть хостел в квартире

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Оценка эффективности персонала — виды, системы и методы

Библиографическая ссылка на статью:
Белалова Е.А. Методы анализа эффективности системы развития персонала организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/11/15439 (дата обращения: 07.02.2019).

В современной научной литературе существует множество трактовок понятия «эффективность», но все они в итоге сводятся к двум общим определениям:

— эффективность – это соотношение затрат ресурсов и результатов, полученных от их использования;

— эффективность – это социально-экономическая категория, показывающая влияние способов организации труда участников процесса на уровень достигнутых ими результатов.

Видео (кликните для воспроизведения).

Построение системы развития персонала и поддержание ее функционирования требует от организации систематических финансовых вложений.

Оценка эффективности системы развития персонала на предприятии состоит в сопоставлении затрат на мероприятия по развитию персонала и результатов, полученных от обучения сотрудников. Данные результаты включают:

— изменения денежного потока, генерируемого сотрудниками;

— стоимость санкций со стороны государства, в случаях, когда обучение предписано законом;

— изменение затрат на подбор и наем уже обученного персонала.

Результаты от проведения конкретных мероприятий по развитию персонала сложно оценить в денежном выражении, так как:

1) отдача от вложений в обучение персонала происходит не мгновенно, и проявляется длительно с течением времени;

2) стоимость вложенных денежных средств на обучение не равняется стоимости денежных потоков, генерируемых в результате обучения в будущем;

3) сложно точно определить степень влияния различных факторов на изменения качества и производительности труда. Помимо обучения, стажировок, ротации и иных мероприятий по развитию персонала на результаты труда сотрудников оказывают влияние условия труда, материально-техническое оснащение, система мотивации на предприятии, социально-психологическая обстановка в коллективе, факторы личного характера и т.д.;

4) обучение одного сотрудника может повлиять на эффективность деятельности всего подразделения, в котором он трудится.

Исходя из этого, в общем случае, систему развития персонала может считаться эффективной, если разность между изменением прибыли и затратами на обучение больше нуля.

При этом изменение величины прибыли вычисляется как разность между величиной прибыли, для периода, после прохождения обучения и аналогичными показателями для периода предшествующего обучению.

В случае, если подразделение не является центром прибыли, также возможно использование современных методов анализа затрат для определения изменения расходов на выполнение одних и тех же функций до и после обучения и дальнейшего сопоставления их с затратами на обучение.

Оценку эффективности системы развития персонала необходимо производить неоднократно. Предварительная оценка производится до начала мероприятий по обучению, на этапе составления программы развития персонала с целью выбора наиболее эффективных методов развития персонала применительно к условиям функционирования данной организации, исходя их финансовых и временных ресурсов, а также компетенций, которые необходимо развить.

По итогам проведения обучающих мероприятий происходит оценка достигнутых результатов, определение возможностей по улучшению программы развития персоналом в будущем: исключению ее неработающих компонентов, совершенствованию существующих и внедрению новых.

Исходя из задач конкретных мероприятий, составляющих программу развития персонала, возможно использование различных подходов в определении эффекта от их реализации:

1. Обучение необходимо для повышения производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов, внедрения новых технологий работы. В таком случае в общем виде экономический эффект будет определяться как разность между изменением выраборки продукции и и затратами на обучение, согласно формуле:

Читайте так же:  Расписка на деньги в долг без нотариуса

где S — экономический эффект, руб., ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, единиц, C — цена единицы произведенной продукции, руб./единицу, Q — затраты на обучение, руб.

2. Обучение необходимо для освоения новой профессии или должности с целью дальнейшего совмещения должностей. Например, обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей. Экономический эффект будет определяться как:

где S — экономический эффект, руб., Zd— заработная плата действующего работника, руб., Zz — заработная плата замещаемого сотрудника, руб., Zd — доплата за совмещение профессии, где k – коэфициент как частное от деления доплаты за совмещение и заработной платы замещаемого работника, руб., Q — затраты на обучение, руб.

3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность. Экономический эффект будет определяться как:

где S — экономический эффект, руб., Qp — затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агентства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q — затраты на обучение, руб.

4. Обучение сотрудников, которое предписано законодательно и контролируется органами власти. В таком случае экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий непроведения данного обучения:

где S — экономический эффект, руб., H — стоимость санкций, ΔP— снижение выработки в случае запрещения ведения определенного вида деятельности, ед., C — цена единицы произведенной продукции, руб./ед., Q — затраты на обучение, руб.

В случае оценки эффекта от обучения непроизводственного персонала, выражение (∆P*C) может быть заменено на Z – изменение затрат на выполнение функций сотрудника определяемых на основе методов анализа затрат.

Эффект от реализации программы развития персонала будет равна сумме эффектов от всех входящих в нее мероприятий:

где Sобщ – общий эффект от реализации программы развития персонала, Sn – эффект от отдельных мероприятий.

Эффективность является относительным показателем, представляющим собой частное от деления эффекта от мероприятий на величину затрат. В общем виде эффективность системы развития персонала можно выразить формулой:

Где S – эффективность программы развития персоналом,

Sобщ – общий эффект от реализации программы развития персонала,

Qобщ – сумма расходов на обеспечение системы развития персонала.

Таким образом, эффективность систем развития персонала является измеримой, как в абсолютном денежном выражении, так и в форме относительных показателей.

Основные методы оценки персонала

Оценка персонала — одно из многогранных и технологичных направлений в HR, требующее высокого профессионализма. Отражающее Стратегию и корпоративную культуру в требованиях, предъявляемых к сотрудникам.

В этой статье, адресованной, в первую очередь, руководителям (не HR’ам), мы расскажем о:

  • задачах оценки персонала в компании;
  • формах и методах оценки сотрудников;
  • преимуществах существования системы оценки персонала в организации;
  • внедрении оценки сотрудников.

Что это такое Оценка персонала? Краткий ликбез

Оценка персонала — совокупность мероприятий в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. А проще говоря, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеал наиболее эффективен), а также исследование его результативности.

Если рассматривать оценку персонала, как систему, то это:

  • нормативные документы, описывающие задачи и процедуры оценки, обработку и использование её результатов;
  • квалифицированные специалисты, осуществляющие оценку, интерпретацию и применение результатов (в том числе и руководители сотрудников);
  • набор методов оценки персонала, которые применяются в компании для разных целей — от оценки стажеров до снижения затрат на персонал за счет формирования адресного обучения;
  • ряд оценочных мероприятий, результаты которых используются для отбора сотрудников, продвижения и вознаграждения.

Задача оценки персонала в организации

Основной задачей оценки персонала в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, формировании кадрового резерва, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).

Например, ежегодная оценка деятельности в зарубежных компаниях, да и во многих российских называется системой управления результативностью ( performance management ), где деятельность сотрудника оценивается по целям, которые декомпозируются до его уровня именно от стратегических целей.

Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях, имеющих эффективную систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Эффективность в данном случае не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании. Да и «магический пинок» никто не отменял — все таки ситуация оценки немного стимулирует…

Третья задача, которая решает эффективная оценка персонала, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественная оценка персонала позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.

Даже, если поиском сотрудника занимается внутренний рекрутер, компания затрачивает на поиск кандидата от 10 000 до 25 000 рублей. Добавим сюда «стоимость» нового сотрудника на период адаптации — ведь он вряд ли выйдет за этот срок на 100% своей эффективности. Это сумма от 70 000-100 000 рублей (минимальная заработная плата за 3 месяца представителя «офисного планктона» по Москве). Получаем что-то около 100 000-130 000 рублей минимум.

А если в компании существует система кадрового резерва, в которую сотрудники попадают, пройдя предварительный отбор, то большей части этих затрат можно было бы избежать.


То же самое можно сказать про планирование обучения и развития. Некоторые компании тратят колоссальные ресурсы, обучая сотрудников потоками, а не выборочно. Формируя группы в соответствии с необходимыми темами или уровнем навыков. И часто такое обучение «не в коня корм». Поэтому четвертая задача оценки персонала — предоставление информации для планирования обучения и развития. Например, по результатам оценки оценки топ-менеджеров.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации:

  • получение информации для принятия управленческих решений;
  • стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
  • планирование и разработка программ обучения;
  • снижение затрат или обоснование затрат.
Читайте так же:  Сколько имеют право удерживать из зарплаты судебные приставы

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

  • направленность на достижение Стратегии и целей компании;
  • соответствие корпоративной культуре;
  • прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход ( и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

  • оценка результативности за определенный период;
  • оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация.

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть здесь.

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы — индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем онлайн ассессмент.

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

  • интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
  • тестирование и личностные опросники;
  • наблюдение за деятельностью;
  • кейсовые методики;
  • оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем интервью по компетенциям или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

  • в некоторых случаях, низкая точность;
  • возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
  • ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

  • ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
  • лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
  • моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

Ассессмент центр (Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Видео (кликните для воспроизведения).

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Источники


  1. Курскова Г. Ю. Политический режим Российской Федерации. Теоретико-правовой аспект; Юнити-Дана, Закон и право — Москва, 2008. — 296 c.

  2. Шалагина, М. А. Правоведение. Шпаргалка / М.А. Шалагина. — М.: Феникс, 2015. — 126 c.

  3. Правоведение. — Москва: Мир, 2008. — 319 c.
  4. Баскакова, М. А. Толковый юридический словарь для бизнесменов / М.А. Баскакова. — М.: Контракт, 2015. — 496 c.
  5. Каутский, К. Аграрный вопрос; Киев: Пролетарий, 2012. — 330 c.
Оценка эффективности персонала — виды, системы и методы
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here