Управление персоналом современного коммерческого банка принципы, методы, результативность

Все ответы в статье: "Управление персоналом современного коммерческого банка принципы, методы, результативность" с комментариями профессионалов. Задавайте свои вопросы дежурному специалисту.

Тема 9. Управление персоналом банка

Управление персоналом банка является одним из актуальных и значимых направлений развития банковского менеджмента и маркетинга.

В основе концепции управления персоналом лежит исследование потенциальных возможностей работников банка в области знаний, мотивации к работе, умения успешно осуществлять стоящие перед ними цели и задачи.

Управление персоналом характеризуется реализацией процессов, включающих полное и своевременное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах на основе достижения необходимого и достаточного уровня квалификации и специализации кадров.

В настоящее время система управления кадрами банка представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, объединенных в следующие составные и взаимодействующие элементы (этапы):

планирование трудовых ресурсов – разработка перспективных программ по управлению потенциальными потребностями в персонале, что в свою очередь включает;

оценку наличных трудовых ресурсов;

оценку будущих потребностей в персонале;

разработку программ по управлению будущих потребностей в трудовом ресурсном потенциале.

подбор и расстановка кадров – профориентация и адаптация принятых сотрудников, создание резерва потенциальных кадров по всем должностям, отбор лучших сотрудников из резерва, созданного в ходе набора, для их будущей деятельности

организация воспитательной работы с персоналом – развитие у сотрудников понимания тех требований, выполнение которых необходимо для данной организации, ориентация на трудовые результаты, имеющие должную оценку.

подготовка и повышение квалификации кадров – разработка и реализация программ по обучению персонала трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ, разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до сотрудников, разработка обоснованных методов продвижения по службе и подготовки руководящих кадров, разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения и укрепления штата сотрудников.

К принципам управления персоналом банка относятся:

принцип единства достижения стратегических целей по кадровому обеспечению и основных подходов к их практической реализации в банке;

принцип активного формирования кадровой политики на основе совместного участия всех соответствующих подразделений и сотрудников банка;

принцип соответствия специфики банковской деятельности в сфере решения конкретных кадровых проблем и реальных возможностей по формированию трудовых ресурсов как в текущих условиях, так и на перспективу.

принцип четкости и распространенности контроля за функционирующим банковским персоналом, своевременным и качественным выполнением работ, содержанием сведений о конкретных исполнителях.

В состав методов управления персоналом банка входят следующие:

экономические методы отражают усиление материальной заинтересованности и ответственности коллективов работников за достигнутые результаты работы с учетом повышения роли таких экономических рычагов и стимулов, как: заработная плата, цены, тарифы, нормативы и др.

организационно-распорядительные методы основаны на выполнении сотрудниками отдельных положений, инструкций, приказов, распоряжений и указаний руководства. Эти методы характеризуются содержательной и обязательной спецификой реализации, в которой имеют место полномочия и обязанности, дисциплинарные требования и меры ответственности.

Социально-психологические методы действуют и развиваются с учетом особенностей социального потенциала коллектива на основе исследования и использования интересов и мотивов деятельности работников, поддержки позитивных тенденций, обеспечения индивидуального подхода к отдельным работникам для совершенствования взаимоотношений сотрудников, повышения роли и статуса личности.

Среди этих методов выделяются следующие способы их реализации: договоры и взаимные обязательства, соревнование, обмен опытом и новаторство, системы удовлетворения социальных потребностей и интересов, психологические побуждения и др.

Информационная база данных для определения потребности банка в трудовых ресурсах строится на основе использования соответствующей исходной информации с учетом классификационных признаков, включающих:

информацию о перспективной потребности в трудовых ресурсах, отражающей реализацию стратегии банка в целом, которая носит в основном прогнозный характер с учетом приоритетных требований подразделений, осуществляющих перспективное направление развития банка;

информацию о текущей потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений, формируемой на основе целевых требований, существенно влияющих на достижение конечных результатов работы банка.

Зарубежный опыт в управлении персоналом ориентирован на ряд подходов к решению проблем менеджмента, в частности, имеют место:

японская тенденция, которая базируется на признании роли коллектива в достижении результатов деятельности организации, т.е. характеризуется широким и плодотворным привлечением персонала сотрудников в процессы управления банком на основе достижения эффективной мотивации их коллективной творческой деятельности. Основополагающая идея выражается в непосредственном применении широкого комплекса экономических и социально-психологических методов воздействия на коллективы работников с учетом всего периода трудовой деятельности, их распространение за пределы производственно-трудовой сферы персонала, охватывающие свободное время, социальное обеспечение и т.д.;

американская тенденция преимущественно ориентирована на личность и поощрение индивидуализма, которые, по мнению ряда экспертов США, играют решающую роль во всей деятельности коллектива. Особенности менеджмента в данной области характеризуются жесткой формализацией процессов управления трудовыми ресурсами, основанной на использовании подходов к традиционному американскому индивидуализму: действия индивида для достижения личностных целей, его стремление к доминирующему влиянию и признанию в трудовом коллективе и т.д.

Применительно к этим тенденциям строют соответствующие системы управления персоналом, в том числе по их компонентам: подготовка и принятие решений, оценка качества управления, ответственность, система оплаты труда, подготовка специалистов, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными и др.

Зарубежная практика выделяет наиболее реальные типы работников, на которые следует ориентироваться при установлении и развитии отдельных видов отношений между руководителями и подчиненными:

некомпетентный и незаинтересованный в результатах труда – важно использовать директивно-побудительные виды отношений;

некомпетентный, но заинтересованный в результатах труда – необходимо установить постоянное взаимодействие (руководство);

компетентный, но заинтересованный в результатах труда – важно делегировать полномочия, предоставить широкие возможности для проявления творческой инициативы.

Одним из приоритетных способов управления персоналом является делегирование компетенции сотрудникам банка, который предполагает:

подбор необходимых сотрудников;

определение сферы ответственности сотрудников;

координацию выполнения переданных полномочий;

Читайте так же:  На какой срок можно выдать доверенность

консультирование и стимулирование сотрудников;

осуществление контроля за работой сотрудников;

анализ и оценка результатов деятельности сотрудников.

К факторам воздействующим на сотрудников в сфере делегирования им полномочий относятся: самостоятельное выполнение делегированной деятельности и принятия решений под личную ответственность; своевременное, необходимое и достаточное информирование руководства о ходе выполнения работ; усиление координации деятельности и обмена доступной информацией с персоналом сотрудников; постоянное повышение собственной квалификации.

Как показывает зарубежная практика, перспективным сотрудникам должны предъявляться следующие основные требования со стороны руководства банка:

готовность сотрудника выполнять определенные виды работ с должной отдачей и на требуемом качественном уровне, брать на себя соответствующие обязательства и ответственность;

способность специалиста содействовать успешному функционированию и развитию организации;

рост специалиста в определенной сфере деятельности, обладающего необходимыми знаниями, опытом и квалификацией, стремящегося к развитию собственных способностей;

преданность сотрудника данной организации и готовность отстаивать ее интересы;

возможность сотрудника поддерживать необходимый психологический климат в коллективе, способность иметь личностные и моральные качества, отражающие действующие в организации нормы поведения.

Важным аспектом в системе управления персоналом банка является применение общих оценочных характеристик (параметров) деятельности специалистов, в которых учитываются: степень влияния на процессы формирования и реализации ресурсного потенциала; сложность выполнения определенного вида работ и проведения необходимых расчетов; частота и своевременность подготовки и принятия решений; уровень воздействия и устранения последствий выявленных ошибок и негативных влияний.

Показатели оценки деятельности персонала находят отражение в трех взаимосвязанных блоках системы управления банком:

административном (повышение, понижение по службе, перевод на другую должность, прекращение трудового договора и др.);

информационном (уровень информационного обеспечения и автоматизации функциональных аспектов деятельности, интенсивность и своевременность выполнения работ и др.);

мотивационном (содержание, значимость и творческий характер работы, гарантии профессионального роста и материального поощрения, социальная защищенность, степень ответственности и риска и др.).

На основе зарубежных экспертных оценок определены следующие приоритетные требования (качественные характеристики) к кадровому составу высшего управленческого звена банка: лидерство, эффективность руководства, видение перспективы, предприимчивость, аналитичность, решение проблем.

В целом оценка персонала банка призвана способствовать формированию качественного состава и планомерного развития трудового коллектива в соответствии с потребностями организации, выявлению и использованию потенциальных возможностей работающих, повышению эффективности труда сотрудников на рабочих местах.

ТЕМА 7. Управление персоналом коммерческого банка

1. Особенности и структура банковского персонала.

2. Кадровая служба банка.

3. Организация и задачи планирования персонала.

4. Подбор персонала.

5. Отбор кандидатов и наем сотрудников.

6. Необходимость, принципы и критерии оценки персонала банка.

Особенности банковского персонала обусловлены, прежде всего, спецификой банковского дела, что требует наличия у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонала банка может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты.

По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных организаторских способностей, навыкав управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.

Поскольку банк является денежно-кредитным институтам, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка па виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (frоnt-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную рабату всех структурных подразделений и банка в целом (back-office). Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, на дополнительна еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов.

Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от банковского персонала особой, повышенной ответственности и понимания тога, что каждый отдельны работник своим трудам напрямую влияет на общие результаты работы банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы банка, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с необходимости сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Реализация данного требования известной степени затруднена тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода фармации имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку с тается, что информационное обеспечение каждого работника является важным условием его успешной деятельности. Поэтому оценка сотрудников с точки зрения их лояльности является жизненна необходимой для банка.

Развитие техники и технологии банковского дела, усложнение хозяйственных связей и обострение борьбы за клиента, возрастание значения аналитической и прогностической работы в банке ведут к повышению степени интеллектуализации труда банковских работников. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования их профессионального мастерства и повышения уровня подготовки. Как правило, в современных банках особое значение придается организации непрерывного обучения руководителей и специалистов на основе разработки системы развития персонала в соответствии с изменяющимися условиями работы банка

В процессе выполнения своих функций все работники банка вступают между собой в отношения делового общения, в результате которого происходит о6мен знаниями, технологиями, идеями, документами, текущей информацией. Важным условием нормальной деятельности банка является отлаженность и эффективность механизма делового взаимодействия между всеми структурными подразделениями и всеми категориями работников.

Читайте так же:  Гарантия по чеку без гарантийного талона

Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудовые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но все больше как единый социальный организм, который состоит из отдельных «личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном месте, еще не является органической системой, способной к самонастройке и саморазвитию. Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей, побуждающее работников к согласованию и оптимизации совместных действий, поэтому важным условием успешной работы банка является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников. Это достигая посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдельно работника.

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба — подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В Положении определяются место службы персонала в. общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президентом банка (заместителем председателя банка).

В приложении к Положению о службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект основных инструкций ее работников. Возможная структура службы управления персоналом банка приведена на рисунке 1.

Руководитель службы управления персоналом-

вице-президент (заместитель председателя) банка

Управление персоналом в финансовом учреждении: методы, принципы, результативность.

14 мая 2015 г. — Банки России

Управление персоналом – сочетание приемов и методов, применение которых дает возможность организации эффективно развиваться. На данный момент отсутствуют универсальные правила управления персоналом, виной тому – изменяющийся темп жизни современного человека. Управление кадровым персоналом банка – общая система рекомендаций, а не свод четко установленных правил.

Система управления и ее элементы

Руководство финансового учреждения должно уделять внимание формированию кадрового состава. Чтобы организации оставаться на плаву и быть конкурентоспособной, необходимо правильно формировать кадровую политику. Формирование эффективной службы персонала способствует повышению результативности сотрудников в банковской сфере. В любом случаи, управление персоналом – длительный и тяжелый процесс, требующий времени и усилий, в разделе можно почитать, как пользоваться программным обеспечением для начисления заработной платы и управлением персоналом.

Чтобы в банковской структуре не наблюдалась заниженная загруженность не должно присутствовать избыточность в персонале. В большинстве случаев, численность кадров развивается исходя из общего количества персонала финансового учреждения. Основной целью осуществления качественного управления штата является возможность конкурировать с другими финансовыми структурами на высшем уровне.

Методы по управлению банка

Методы управления банка, делящиеся три категории: административные, экономические, социально – психологические. Административные базируются на власти, авторитетности и дисциплине. Любой документ, при таком методе администрирования, подлежит четкому выполнению. Такие методы идеально подходят для банковской структуры. Экономические способы управления основаны на эксплуатации экономических механизмов и направлены на стимулирование персонала в материальном плане. Социально-психологические методы основаны на законах психологии и социологии. Могут быть направлены на индивидуальную личность, так и на коллектив в целом. Все деления носят условный характер и в чистом виде не применяется ни один метод управления персоналом.

Кадровая политика банка

Кадровая политика любой финансовой структуры ориентирована на длительные перспективы. Планирование кадрового состава включает в себя определение необходимостей, которые дают возможность выявить в конкретный период развития финансовой структуры количественную и качественную потребность в сотрудниках. В любом случаи, стоит помнить, что потребность в персонале зависит напрямую от структуры организации, объёмов работы, квалификации персонала, системы управления и стратегических планов компании.

Определение численности штата осуществляется в несколько этапов: анализ персонала, потребность в персонале, составление плана по формированию штата. План может включать: изменения в структуре управления, привлечение новых сотрудников, переобучение персонала, развитие ценного кадрового состава.

Оценка персонала

Для получения оценки персонала необходимо сосредоточиться на таких параметрах: профессионально – деловые качества, результаты труда, личные качества. В зависимости от критериев эти параметры могут дополняться или изменяться. Чтобы сформировать качественный менеджмент стоит обратить внимание на обратную связь от сотрудников банка. Создать обратную связь может помочь анкетирование среди сотрудников. Вопросы для анкетирования формируются с учетом охвата всех сфер деятельности. Как правило, значимый характер для работника, несут неформальные беседы. При активном диалоге руководитель может получить интересующую его информацию в полном объеме. Без осуществления обратной связи в финансовой структуре невозможно эффективное управление. Стоит помнить, что забота о сотрудниках должна осуществляться руководителем в рамках поэтапного достижения целей банка.

Принципы управления персоналом в коммерческой структуре

Кадровая политика банка всегда основана на политики развития и быстро приспосабливается к изменениям. Основные стандарты на которых замыкается управление физических лиц банка – определенная система прав и четкое распределение обязанностей между сотрудниками компании. Каждый новый сотрудник, должен ознакамливаться с должностными инструкциями, в которых прописаны аспекты того, за что он будет нести ответственность. Такие принципы, как, жесткая система дисциплины и лояльное отношение между сотрудниками и руководителями позволяют обратиться к руководящему звену в любой момент для обсуждения различного рода вопросов. Создание высококвалифицированной команды и демократичная культура корпорации – это основные принципы банковской структуры. Эффективное и качественное управление физических лиц в коммерческом банке, возможно, только при правильно выстроенной кадровой системе.

Совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.09.2015 2015-09-14

Статья просмотрена: 849 раз

Библиографическое описание:

Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289. — URL https://moluch.ru/archive/98/21977/ (дата обращения: 12.12.2019).

В статье анализируются мероприятия, направленные на совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке, определяется их эффективность.

Ключевые слова: развитие персонала, мотивационные установки, адаптация персонала, удовлетворенность работников.

Читайте так же:  Проект реконструкции нежилого помещения

Практика управления персоналом в современном мире признает все более возрастающую роль работника, необходимость понимания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Одним из направлений в управлении персоналом любой организации является его развитие. Обычно под ним понимается определение потребностей организации в обучении работников, оценке процесса и результатов данного обучения [1, с.449]. Однако это лишь один из подходов к определению содержания данной функции. Несмотря на наличие значительного массива научных исследований и практических разработок, связанных с проблемами развития персонала, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое разрешение и единодушно восприняты исследователями [2, с. 693]. На сегодняшний день каждая организация сама занимается разработкой элементов системы развития персонала, причем так, как это понимают ее руководители и специалисты кадровых служб. Поэтому проблема развития персонала является актуальной для каждой организации, независимо от сферы деятельности [3, с.362].

Действительно, развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль [4, c.154].

В статье рассмотрены вопросы управления развитием персонала в Акционерном коммерческом банке «АК БАРС» (открытое акционерное общество), который является социально ответственным, устойчивым и развивающимся финансовым институтом, входит в двадцатку крупнейших финансовых учреждений России.

В период с 2012 года по 2015 год в Банке внедрен проект, в результате реализации которого происходило поэтапное реформирование операционной модели, нацеленное на достижение Банком оптимальных объемов бизнеса при снижении затрат.

В части развития персонала произошли следующие изменения: сокращена доля непродающих функций в филиальной сети, в результате централизации мидл-, бэк-офисных и поддерживающих функций на базе нового операционного блока — Единого сервисного центра. Другими словами, сотрудники, занимавшиеся сопровождением одного клиента «от и до», теперь переходили в разряд продающих сотрудников с более узким функционалом. Таким образом, произошла концентрация внимания на продажах и развитии бизнеса Банка в регионах.

В результате проведенных реформаций большинству сотрудников пришлось осуществлять функционал, с которым они ранее не сталкивались. Соответственно, необходимо было разработать систему адаптации, отличную от той, что существовала в Банке ранее, и необходимо было обучить сотрудников, сменивших функционал, всем тонкостям и нюансам их новой должности. В связи с этим в Банке была разработана целая программа обучения, направленная на реализацию данного проекта.

Видео (кликните для воспроизведения).

Было решено получить обратную связь от тех сотрудников, кто прошел через смену функционала и обучение новой программе.

Для получения обратной связи было проведено исследование с применением методов оценки и использована анкета оценки удовлетворенности сотрудников работой в Банке.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности сотрудников не только новой должностью и качеством проводимого обучения, но и системой материального стимулирования в связи со сменой функционала.

Рис. 1. Результаты ответа на вопрос «Содержание выполняемой работы»

Так согласно рисунку 1, на вопрос «Содержание выполняемой работы» только 9 респондентов находят свою работу интересной и разнообразной, 9 респондентов считают, что выполняемая ими работа не способствует самовыражению и 2 сотрудника затруднились ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации»

Согласно рисунку 2, только 40 % опрошенных считают, что в Банке существует возможность самореализации и саморазвития личности, 55 % считают, что такой возможности нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 3. Результаты ответа на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта»

Согласно рисунку 3, на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта» 9 респондентов ответили, что обучение было своевременным и позволило узнать много нового, 10 сотрудников отметили, что процесс обучения происходил с отрывом от основной деятельности, что мешало выполнению основных обязательств. Лишь 1 сотрудник затруднился с ответом на данный вопрос.

Рис. 4. Результаты ответа на вопрос «Заработная плата»

Согласно рисунку 4, только 30 % респондентов считают, что оплата труда в результате внедрения проекта стала достойной и соответствующей объему выполняемых работ, 65 % опрошенных полагают, что внедренный проект негативно отразился на материальном стимулировании сотрудников, и 5 % респондентов затруднились с ответом на данный вопрос.

Из опроса понятно, что присутствует некая неудовлетворенность персонала внедренным проектом. Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития и материального стимулирования оценивается сотрудниками как низкая.

В связи с этим необходимо внедрение новых программ и способов обучения персонала, которые способствовали бы не только освоению нового функционала, но и проводились бы в комфортной атмосфере, доступном формате и удобном для сотрудников времени.

Для реализации поставленных задач был предложен проект внутреннего развития сотрудников Банка — «Внутренний тренер», который был успешно внедрен и позволил не только более эффективно обучать персонал, но и затрачивать меньшее количество денежных средств Банка на корпоративное обучение.

Проект «Внутренний тренер» представляет собой расширение штата сотрудников ЦОР за счет создания дополнительных единиц — внутренних тренеров, которые занимаются развитием персонала конкретных филиалов, что позволяет максимально быстро и с наименьшими затратами проводить обучение сотрудников, адаптировать их к новой должности, развивать корпоративную культуру на местах.

Проект «Внутренний тренер» направлен на решение проблемы обучения и адаптации персонала филиальной сети. На должность внутреннего тренера приняты 3 дополнительных сотрудника — по одному на каждый из трех филиалов банка.

Читайте так же:  Учредительные документы предприятия это

Проект полноценно начал функционировать с января 2015 года, поэтому уже можно увидеть конкретные результаты, которых удалось достичь.

Для оценки результативности работы исследуемых филиалов использовалась методика оценки показателей эффективности KPI.

Особенность методики KPI заключается в том, что она позволяет оценить результативность работы сразу по нескольким показателям, как качественным, так и количественным [5, с.44].

Расчет результативности позволил наглядно убедиться, что до внедрения проекта показатели филиалов были существенно ниже, чем после его внедрения.

Интегральный экономический эффект от реализации проекта «Внутренний тренер» в ОАО «АК БАРС» БАНК составил более 26 810 тысяч рублей.

Таким образом, из результатов расчетов видно, что введение трех дополнительных единиц в качестве внутренних тренеров экономически обосновано. Следовательно, в Банке было принято правильное решение по совершенствованию управления развитием персонала.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.

2. Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в инновационной среде // Научное обозрение. — 2014. — № 7-2. — С. 692-695.

3. Ахметова И.А., Надреева Л.Л. Региональные особенности инновационных подходов к профессиональному развитию ИТ-персонала // Современные проблемы науки и образования. – 2014. — №5. — С.362.

4. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И.А. Ахметова, А.Г. Баширова, М.М. Брутян и др. / Под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. – 216 с.

5. Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л. KPI как инструмент мотивации и стратегического управления // Вестник магистратуры. — 2015. — № 1-2 (40). — С. 44-46.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация — это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом — это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Читайте так же:  Сколько стоит поставить штамп о разводе

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

3 Анализ системы управления персоналом на предприятии оао «московский кредитный банк

3.1 Анализ состава и структуры персонала оао «Московский Кредитный Банк»

Банковская работа достаточно специфическая. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимости отклонения от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры.

В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции и сущности работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность.

Банковская работа имеет два вида специализации:

— горизонтальная (функциональная) деятельность;

— вертикальная (иерархическая) деятельность.

Первый вид специализации предусматривает деление всех видов работ на три категории:

— технологическую (основную), она требует специального банковского образования;

— обслуживающую [9, с. 58].

Для выполнения работ последних двух категорий на начальном этапе работы достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях банковской деятельности в Украине в банках пока находят свое применение и лица с техническим или гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, могут иногда быть даже более перспективными служащими. На сегодняшний день банки нуждаются не просто в специалистах в области банковского дела, но и образованных людей, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить положительный имидж банка и значительно развить элементы корпоративной культуры.

В пределах каждой категории банковских работников можно выделить три уровня деятельности:

Низкий уровень занимает персонал, трудовые функции которого жестко регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал, операционисты, технические исполнители. Они обязаны четко выполнять нормы и правила, а также, безусловно, выполнять требования должностных инструкций, тщательно усваивать типичные схемы делового поведения [6, с. 31]. Это считается высшим признаком профессиональной культурой. Операционная техника низовых исполнителей, которая базируется на предыдущем опыте, на инструкциях и типичном алгоритме, предохраняет от ошибок, снижает риск деятельности. Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, инспектор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, есть ограничения при отборе и приеме на должность с учетом личных качеств и свойств характера.

Результаты опроса подтверждают, что 95-97% рабочего времени операционистов затрачивается на выполнение служебных обязанностей. При этом надо учитывать взаимодействие с клиентами, конфиденциальный характер информации, отношение к материальным ценностям, корпоративные интересы и необходимость соблюдения банковской и коммерческой тайны. Но даже в условиях жестких банковских технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Например, при работе с клиентами это может быть оптимальное размещение денежных средств клиентов, консультирование, разъяснение, реклама, забота о клиенте.

Средний уровень занимают менеджеры-технологи, руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты структурных подразделений, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций, алгоритмисты и другие. Их основная роль сводится к координации, контролю за жестким соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание текущих массовых банковских операций и технологий, инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, коммерции и маркетинга [11, с. 51]. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации являются уникальными, требуют принципиально новых задач, при решении которых накопленный опыт и владение техникой не всегда помогают. Определенной степени необходимы навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в пределах служебной роли.

Высшей уровень занимают руководители и менеджеры – аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, «звезды», мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и большой ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность банка, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает в себя: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению активами и обязательствами банка, затратами и прибылью, операциям с ценными бумагами и валютой, производительностью и эффективностью, выявления тенденций развития финансовых процессов и обеспечения безопасности.

Согласно должностной инструкции, которая формируется руководителями подразделений банка и содержит четкие профессиональные (в идеальном случае – психологические) требования к каждой должности, определяется соответствием работника должности, которую он занимает или потенциально должен занимать. Должностная инструкция является обязательным приложением к трудовому контракту.

Особенность банковской организации заключается в том, что большинство работников (до 90%) может быть отнесена, несмотря на должности, которые занимают сотрудники банка, в технических специалистов с четко регламентированными исполнительными функциями. И только небольшая часть работников (не более 10%) занята творческими аналитическими операциями. Высокий спрос на «механический» труд обусловлен жесткой иерархичностью и упорядоченностью финансовых операций и процедур, необходимостью защиты информации, содержащейся в этих операциях, а также природой денежных отношений [4, с. 30].

Проведем анализ персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» табл. 6.

Видео (кликните для воспроизведения).

Анализ персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» 2010-2011 гг.

Источники


  1. Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 3. — М.: Зерцало-М, 2001. — 528 c.

  2. Колюшкина, Л.Ю. Теория государства и права / Л.Ю. Колюшкина. — М.: Дашков и К°, 2012. — 579 c.

  3. Экзамен на звание адвоката. Учебно-практическое пособие. В 2 томах (комплект). — М.: Юрайт, 2014. — 184 c.
  4. Теория государства и права (схемы и комментарии). — Москва: Мир, 2000. — 208 c.
  5. Аношко, В. С. История и методология почвоведения / В.С. Аношко. — М.: Вышэйшая школа, 2013. — 340 c.
Управление персоналом современного коммерческого банка принципы, методы, результативность
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here