Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом>
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным>
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда>
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда>
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития>
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат>
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала>
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала>
2. справедливость оплаты труда и мотивации>
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации>
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

Содержание направлений работы по управлению персоналом можно разделить на несколько пунктов.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение>
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)>
3. регистрация больничных листов>
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности>
2. проведение оценочных процедур>
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение>
2. организация обучения в специализированных учебных центрах>
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала>
2. расстановка работников по должностям>
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины>
• эффективная организация трудового процесса>
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых>
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника>
• определение сферы ответственности работника>
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями>
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров>
• система оплаты труда>
• обучение персонала>
• формирование кадровых процедур>
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.

Организация работы с персоналом в организации и на предприятии

Работа с персоналом включает в себя перечень приемов и методов, помогающих создать благоприятную атмосферу в рабочем коллективе, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных. В современном мире есть множество методик, благодаря которым создается правильная система управления персоналом.

При выборе той или иной следует учитывать организационную структуру предприятия.

Последняя подразумевает регулировку взаимоотношений между сотрудниками; от ее задач зависит создание определенных подразделений и иерархии должностей.

Особенности управления

Работа с персоналом в организациях подразумевает использование объектов и субъектов, входящих в одну систему. Система работы с персоналом имеет определенные цели и задачи, требующие разрешения. Объектами системы управления являются работники и весь их коллектив. В некоторых случаях организация также состоит из рабочих групп. Субъект этой системы – функциональный управленческий персонал.

Чтобы окончательно сформировать систему работы с персоналом на предприятии, следует понять, какая цель будет у этой системы. В этом случае учитывается сфера деятельности конкретного предприятия, его направленность. В формировании цели системы управления персоналом ключевую роль играет объем производства и имеющаяся стратегия. Правила работы с персоналом в организациях включают в себя возможность грамотно сгруппировать персонал, для того чтобы эффективно его использовать. Сотрудники должны иметь возможность развиваться социально и профессионально. Цели системы управления персоналом могут быть различны.

Создание оптимальных условий труда

Цели экономического характера направлены на то, чтобы получить расчетную величину прибыли. Коммерческая цель управления подразумевает реализацию конкретной продукции, для того чтобы организация получила прибыль. Существует социальная цель, которая предполагает достижение оптимального уровня удовлетворенности сотрудников. Социальная цель, как правило, рассматривается с позиции организации и самого персонала. Она подразумевает наличие у сотрудников определенных потребностей для качественного выполнения работы. Эти потребности должны быть удовлетворены администрацией. Таким образом, начальство создает подчиненным комфортные условия для работы.

Целью администрации является устранение недовольств, жалоб сотрудников на конкретные условия работы. Сотрудник нуждается в том, чтобы работодатель своевременно выполнял обязательства по оплате труда и предоставлял дополнительные льготы. Кроме этого, работник организации нуждается в том, чтобы ему были предоставлены подходящие для него условия труда. Администрация должна обеспечивать рабочим социальную безопасность и создавать вокруг них благоприятный социально-психологический климат. Сотрудник предприятия должен иметь возможности развития и карьерного роста, а кроме того, нуждается в признании его заслуг.

Администрация имеет свои цели в отношении подчиненных. Основной является эффективная организация работников, которая поможет получить прибыль и вывести предприятие на новый уровень. Она производит расстановку персонала и сообщает каждому о своих прямых обязанностях после приема на работу. Администрация должна производить качественную оценку кадров при отборе. Чтобы предприятие получило прибыль, нужно организовать бесплатное обучение персонала, обеспечить сотрудникам возможность карьерного роста и дать профессиональное развитие. Целью является поддержание между работниками здоровых дружеских отношений. Это нужно, для того чтобы они могли работать как один полноценный коллектив.

Чтобы сотрудники с удовольствием работали на благо компании, следует поощрять их премиями и в обязательном порядке учитывать их пожелания. Вместе с этим, требуется обеспечить охрану их труда. Работники и администрация не должны вступать в противоречия. Только тогда они смогут эффективно взаимодействовать друг с другом. Если между двумя субъектами возникают противоречия, это может привести к конфликту интересов. При этом существует большой риск нарушить функционирование организации. По мнению администрации, главной целью деятельности рабочих является получение прибыли, однако, следует осознавать, что она обязана удовлетворять материальные и социальные потребности сотрудников в полном объеме.

Обязанности руководства по отношению к подчиненным

Планирование коллектива заключается в разработке политики и стратегии управления, анализе и характеристике организации, прогнозировании того, что в будущем организации понадобятся дополнительные сотрудники. Администрация должна осуществлять управление наймом работников и заниматься отбором кандидатов на конкретную должность. Она отвечает за управление занятостью и увольнение работников в случае, если они не выполняют своих обязанностей.

Администрация имеет еще одну функцию, в соответствии с которой проводится обучение сотрудников, переподготовка по той или иной отрасли. Работа с персоналом подразумевает наличие у начальства функции управления мотивацией, которая предполагает регулирование трудового процесса, разработку методик материального стимулирования и применение методов поощрения сотрудников за продуктивную деятельность. Функция создания подходящих оптимальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований охраны труда. Вместе с этим, необходимо заботиться об охране окружающего мира. По отношению к сотрудникам руководство должно выполнять еще одну функцию – информационное обеспечение. Она подразумевает ведение учета и статистики работников, обеспечение всех сотрудников информацией, которая нужна для выполнения их обязанностей. Правильная организация работы с персоналом невозможна без соблюдения вышеперечисленных требований. Благодаря им взаимоотношения между администрацией и работниками будут правильными.

4.4. Организация работы персонала

Работа с персоналом — наиболее важная часть процесса реализации исследования, поскольку достоверность собранных данных во многом зависит от точности и правильности действий каждого сотрудника. Низкий уровень подготовки и инструктирования может сказаться на отношении персонала к выполняемым полевым процедурами поро­дить небрежное исполнение поручаемой работы.

Подготовка персонала может рассматриваться как начальный этап реализации исследования, поскольку это «пограничный» шаг, отделя­ющий исследователей от непосредственного сбора информации.

Организация работы по подготовке персонала состоит из ряда действий:

Подбор штата в соответствии с психологическими, интеллектуальными и иными требованиями.

Подготовка методического обеспечения работы персонала (инструкций, памяток, учебных программ).

Разработка организационно-правового обеспечения работы (договоров, заданий, систем оплаты).

Обучение персонала (инструктаж, тренинги).

Контроль качества работы персонала.

Как правило, исследовательский отдел не в состоянии выполнить весь объем исследовательских мероприятий самостоятельно, поэтому воз­никает вопрос о привлечении временных работников.

Чаще всего потребность в увеличении штата полевого персонала проявляется при проведении количественных опросов, так как это наи­более массовые исследовательские мероприятия.

Расчет необходимого количества полевых работников (например, интервьюеров) можно произвести, воспользовавшись формулой:

где И — оптимальное число интервьюеров, а — норма опроса респон­дентов в день (при личном контакте это составит 5-7 человек), Т — количество дней, отводимое на сбор информации, и — объем выборки. Количество требуемых кодировщиков для обработки открытых во­просов анкет определяется по формуле:

где К — оптимальное число кодировщиков, А — норма обработки воп- 1 росов в день (в среднем один кодировщик за день может обработать около 500 вопросов), Г — количество дней, отводимое на кодирование информации, п — объем выборки, О — число открытых вопросов в ан­кете.

Основные способы привлечения интервьюеров — это объявления о приеме на работу в прессе.

К персоналу при отборе предъявляются как минимум следующие требования:

уровень образования — не ниже среднего;

умение работать с людьми, доброжелательность, внимательность, аккуратность, терпеливость;

не занимать какой-либо руководящей должности.

Для проверки необходимых качеств могут использоваться тесты на определение коммуникабельности, темперамента, скорости речи, доб­росовестности в работе.

Наиболее распространенными формами обучения персонала в ходе массовых опросов являются инструктаж и проведение тренинга по пробному интервьюированию.

Ознакомить интервьюеров с целями исследования, разъяснить основные положения используемой методики.

Продемонстрировать процесс интервьюирования на практике, сопровождая его подробными пояснениями насчет приемов фиксирования ответов респондентов в бланке, правил пользования дополнительными карточками с вариантами ответов, уточнения непонятных респондентам вопросов.

Дать четкие указания о регламенте проведения работ.

Объяснить, как и где отбирать респондентов для опроса, как вести себя в различных ситуациях, например в случае отказа респондента отвечать на вопрос, как заменить респондента.

Сформировать бригады интервьюеров, объяснить характер взаимодействия (при получении задания и инструктажа, при получении и сдаче документов).

После проведения инструктажа бригадиры раздают задания и по­левые документы в своих группах.

Работу по подготовке заданий выполняют бригадиры, которые возглав­ляют бригаду из 20-25 интервьюеров. Задание рассматривается как нормативная единица при планировании нагрузки сотрудника и кон­троле процесса сбора информации. В задании указывается количество опрашиваемых каждым интервьюером, время, место и конкретные опрашиваемые лица, сведения о самом интервьюере. Перед началом работ задания заполняются в двух экземплярах, один передается ин­тервьюеру, другой остается у организаторов.

Тренинги могут проводиться в виде ролевой игры друг с другом, когда роль респондента исполняется кем-то из сотрудников. Далее подроб­но обсуждаются положительные и отрицательные стороны проведен­ного интервью.

Пробное интервью под наблюдением более опытного сотрудника также позволяет начинающим интервьюерам получить необходимые навыки проведения подобного мероприятия.

Контроль работы персонала

Контроль работы персонала складывается из проверки организации процесса сбора информации и проверки содержания работы.

Организация процесса сбора информации опирается на соблюде­ние заданных сроков. Поэтому ежедневный сбор заполненных форм позволяет проконтролировать фактическую последовательность исполнения задания. На случай возникновения непредвиденных ситуа­ций в отделе должны постоянно дежурить бригадиры, чтобы помочь интервьюерам вовремя решить организационные вопросы.

Сложнее оценить содержательную сторону работы, например про­верить правильность проведения интервью. Частично это удается вы­явить в момент приемки заполненных документов. Однако возможны и другие формы контроля работы персонала, если характер заполне­ния полевых документов вызывает подозрения или контролер не за­стал интервьюера в положенном месте в положенное время за работой. В этом случае проводится повторное интервью под предлогом того, что часть ответов респондента оказалась незафиксированной, или не­посредственное наблюдение за ходом интервью, осуществляемое бригадиром или другим контролером. В ходе повторного интервью рес­понденту задаются вопросы о проводившемся ранее интервью, об ин­тервьюере и произведенном им впечатлении, выясняется отношение к опросу, понимание смысла отдельных вопросов.

Как отмечает Г. А. Черчилль, большинство коммерческих исследо­вательских фирм проверяет 10-20% опросных листов путем проведе­ния контрольного почтового или телефонного интервью, при этом про­веряется следующее:

Степень знакомства респондента с интервьюером, т. е. проверяется, не являются ли респонденты близкими знакомыми интервьюера.

Соответствие заданному методу опроса. Например, действительно ли проводился личный опрос, а не телефонный.

Полнота заданных вопросов. Например, не были ли упущены из рассмотрения важные вопросы.

Правильность демонстрационной процедуры. Проверяется, как проводилась требуемая в ходе исследования демонстрация товара или других материалов.

Как организовывается работа с персоналом на предприятии

Программы, которые включены в кадровую политику предприятия:

• подбор и отбор персонала,
• мероприятия по найму и распределению сотрудников,
• подготовка, переквалификация, профориентация и переподготовка персонала,
• резерв сотрудников,
• мероприятия по вхождению в должность и адаптация сотрудника на рабочем месте,
• мотивация деятельности сотрудников,
• оплата труда.

Оперативный план работы с персоналом

Все эти мероприятия проводятся руководителями организации и менеджерами по персоналу, которые разрабатывают, утверждают и воплощают в действие планы и специальные программы. Одним из таких документов является оперативный план работы с кадрами.

Составляя данный план работы с персоналом, учитывают следующие моменты:

• временной промежуток, на который рассчитаны определенные действия – это может быть рабочая смена, год, квартал или рабочий день,
• объектное отношение, на какой определенный объект ориентировано мероприятие или действие – цех, рабочее место, подразделение, организация,
• структурный признак – высвобождение персонала, потребность в нем, наем, переподготовка или подготовка нового кадрового состава, возможность карьерного роста сотрудников, расходы для найма и обучения персонала, переквалификация кадров.

В этом документе подробно рассматриваются оперативные действия менеджера по кадрам, которые он должен выполнить в определенное время и за определенный период. Все эти сведения имеют подкрепление в виде расчетов финансовых и других средств, и обязательно должны иметь под собой обоснование. Без оперативного плана организация не сможет вовремя и качественно удовлетворять свои потребности в персонале и вообще эффективно использовать человеческие ресурсы. Это очень важно для успешной ее деятельности, поэтому разработке данного плана уделяют особенное внимание.

Для получения нужной информации для этого документа используют специальные анкеты, которые разработаны опытными специалистами в сфере работы с персоналом.

Информация, которую получают из специальных анкет для составления плана по персоналу:

• количество постоянных сотрудников организации (личные данные работников в соответствии с паспортом, их место проживания, дата рождения, дата поступления на должность и другие),
• структура сотрудников предприятия (удельный вес мужчин и женщин, инвалидов, квалифицированных работников и без квалификации),
• текучесть персонала (количество работников, которые уволились за определенный промежуток времени),
• количество времени, в течение которого был простой производства или работник не мог выполнять свои обязанности по причине болезни,
• оплата трудовой деятельности персонала (надбавки к основной зарплате или система премирования, структура заработной платы, оплата труда согласно тарифам или сверх них, дополнительные выплаты),
• продолжительность рабочего дня каждого отдельного сотрудника (работник занят лишь частично или же полный рабочий день, производство работает в одну или несколько смен, продолжительность запланированных отпусков сотрудников),
• социальные услуги, которые предоставляются работникам организацией и государством (статья расходов, которые идут на различные социальные нужды в соответствии с законодательством или в добровольном порядке).

При составлении такого плана по персоналу чаще всего за основу берут промежуток времени в один год – так будет целесообразней планировать потребности в сотрудниках.

Работа с персоналом в организации: кнут или пряник?

При помощи какого подхода будет эффективней влиять на персонал, чтобы его вклад в деятельность организации был наиболее значимым? Кнут или пряник?

Психологические тренинги

Посредством проведения специальных мероприятий, которые могут изменить личностные качества человека можно повлиять на его отношение к работе и выполнению должностных обязательств, усилить ответственность перед работодателем и повысить показатели производительности труда. Проводиться они могут как перед началом работы сотрудника на предприятии, так и уже в процессе его активной трудовой деятельности в этой организации.

Проведение обучающихся тренингов и мероприятий, связанных с повышением уровня квалификации сотрудников. Это может быть дополнительное образование, переобучение или получение совершенно новой профессии.

Использование положительных и отрицательных методов мотивирования сотрудников к работе. Положительная мотивация подразумевает похвалу, награду и денежные вознаграждения. Тогда как репрессивные методы воздействия предполагают снятие премии, вынесение выговора или даже увольнение.

Какой метод воздействия и в какой ситуации должен быть использован?

Чтобы выбрать подходящий метод воздействия на персонал необходимо определиться с задачей, которую нужно решить.

На предприятии есть сотрудники, которые по каким-либо причинам не устраивают руководство. Но для эффективной работы организации это недопустимо. Ведь нанимали сотрудников для выполнения их должностных обязанностей, которые и должны исполняться качественно и на высоком уровне. Поэтому факт того, что обязанности не выполняются на должном уровне, необходимо срочно изменить. При этом исправить это необходимо в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и с наиболее максимальным эффектом.

Для этого следует тщательно рассмотреть проблему и определиться, что же конкретно не устраивает в работе конкретного сотрудника. Это могут быть:

• объективные и субъективные показатели качества трудовой деятельности,
• личные качества человека, которые негативно влияют на трудовую деятельность,
• взаимоотношения сотрудников между собой, которые могут мешать качественной работе.

Объективные показатели, которые могут не устроить работодателя

На предприятии существует определенная норма производительности, но сотрудник не может выполнить ее. Возможные причины:

Успешной работа с персоналом будет в первых двух случаях, в других воздействовать необходимо уже не на кадры.

В первом случае, если работник не выполняет требуемые от него нормативы, его нужно обучить: разъяснить базовые технологии работы или просто адаптировать человека к изменившимся условиям производства.

Если же работник не желает выполнять работу – воздействовать негативной мотивацией, чтобы дискомфорт от невыполнения работы существенно превосходил по уровню дискомфорт от полного ее выполнения. По итогу сотрудник либо станет стараться выполнять требуемую норму, либо вовсе уволится. В каждом из случаев выиграет работодатель. Ведь если не работать и не выполнять указания руководителя – это принципиальное поведение сотрудника, он не нужен организации.

Субъективные показатели, влияющие на трудовую деятельность

Тут работодатель или же просто начальник отдела не может четко разъяснить самому себе, что же не устраивает его в этом сотруднике. Ведь выразить недовольство в каких-то конкретных цифрах и показателях он не может.

Существует два варианта проблемы: либо недоработка в стандартах и нормах, либо личная антипатия. Что делать? Пересмотреть нормативы работы, иначе претензии к сотруднику будут восприниматься лишь как личные и субъективные. Если же вам лично неприятен сотрудник, проанализировать, почему.

К сведению, очень распространенной считается практика приема на работу человека, который не вызывает у работодателя или непосредственного начальника совершенно никаких эмоций – ни положительных, ни отрицательных. Работа есть работа, и чем меньше она будет раскрашена человеческими эмоциями, тем меньше сложностей и проблем возникнет в процессе. Руководителю не придется теряться в догадках об объективности своего отношения к трудовой деятельности данного сотрудника.

Личностные характеристики

Если черты характера или другие личные качества сотрудника мешают работе организации – либо менять сотрудника, либо менять отношение к его персоне. Тут работодателю требуется объективно и трезво оценить обстановку и решить насколько важен и незаменим этот человек предприятию, чтобы мириться с его недостатками. Но если человек своим поведением мешает успешному бизнесу, выход один – увольнение. Возможно, не так резко и не сразу же, ведь второй шанс необходим каждому, нужно трезво оценить ситуацию и понять, есть ли желание работника меняться.

Взаимодействие с коллегами и личные отношения, которые могут повлиять на качество работы

Работа на предприятии подразумевает общение в коллективе. Если существуют разногласия или конфликты между сотрудниками, то результативность работы организации может существенно страдать.

• работники не привыкли к сотрудничеству между собой на должном уровне и не умеют взаимодействовать внутри данного коллектива,
• культура корпорации построена не надлежащим образом, что не позволяет работникам следовать в едином направлении для успеха бизнеса,
• неэффективно выстроено взаимодействие персонала и руководящего состава предприятия, что вызывает некоторые конфликты,
• существует неформальный лидер в коллективе, который негативно влияет на его слаженную работу.

Работа с персоналом подразумевает и регулирование коллективных отношений внутри организации, которые необходимо контролировать и направлять в нужное для бизнеса русло. Поэтому если существуют проблемы в коммуникациях внутри коллектива предприятия, необходимо урегулировать их.

Если неформальный лидер мешает деятельности целой организации – устранить эту проблему посредством негативной мотивации или же увольнением этого нежелательного сотрудника. Хотя есть и другой вариант разрешения проблемы: найти его и привлечь каким-то образом на свою сторону, то есть использовать в роли уже своего союзника. Это может послужить достаточно действенным методом, чтобы наладить отношения в коллективе и даже мотивировать его на эффективную работу.

Какой подход выбрать?

Можно сделать вывод: для того, чтобы обучать персонал, должно быть основание, подкрепленное фактическими данными или волеизлиянием сотрудника, а если работник не желает обучаться и противиться этому всячески – не держите такого человека у себя на предприятии, ведь лень и собственный комфорт ему важней общего успеха бизнеса.

Пытаться перевоспитывать кадры – это совершенно неблагодарное и даже небезопасное мероприятие, ведь руководитель должен заниматься экономически прибыльным делом и вести бизнес, а не практиковать психологическую помощь.

Использование же кнута при воздействии на сотрудников необходимо, и это даже может послужить отличным механизмом мотивации. В то же время излишняя придирчивость к каждому мелкому незначительному нарушению может вызвать обратную реакцию коллектива и демотивировать его вовсе.

Современные тенденции развития работы с персоналом

• Сегодня все больше компаний придерживаются такого мнения, что требуется замена работы с персоналом на уже более определенный и конкретный вариант – управление человеческими ресурсами.

Часто отдел по кадрам не слишком осведомлен о стратегических планах предприятия, поэтому и планирование кадров проходит независимо от производственного процесса, и связи между ними нет. А вот функция управления трудовыми ресурсами уже интегрирована в стратегическое планирование организации и является ее неотъемлемым элементом.

• Акцент кадровой политики ставится не на простой набор необходимого числа работников, а на необходимость управления человеческими ресурсами как инструментом выполнения стратегических планов предприятия, их эффективную мотивацию, обучение, вовлечение в исполнение целей и планов организации. Ведь именно наличием творческих кадров, целеустремленных и ответственных, компания и отличается от массы других схожих.
• Появляется новая функция в управлении человеческими ресурсами, которая направлена на активную помощь линейному менеджменту для возможности полного раскрытия потенциала предприятия.
• Тенденция принятия на должность кадровика опытного и профессионального работника. Если еще буквально вчера не особенно задумывались о профессиональной подготовке человека, который обязан подбирать кадровый состав, то сегодня уже все больше компаний предпочитают «человеку с улицы» высококвалифицированного специалиста в сфере управления людьми.
• Изменения, как важный элемент развития бизнеса. Успех организации во многом зависит в способности мобильно реагировать на изменения рынка и вовремя подстраиваться под его потребности, что должно выражаться и в схожей способности персонала.

Сотрудники должны быстро переобучаться, переквалифицироваться, иметь творческий подход к работе и приобретать новые навыки, чтобы качественно отреагировать на требования рынка. Важно не просто набрать таких людей на рабочие места, но и помочь уже существующему коллективу обучиться посредством тренингов, семинаров и других мероприятий.

Источники

1. 
   Иконы из собрания Церковно-археологического кабинета Московской Духовной Академии. — М.: PeNates-ПеНаты, Московская Православная Духовная Академия, 2015. — 32 c.
2. 
   Образцов, В.А. Криминалистика. Курс лекций; М.: Право и закон, 2011. — 448 c.
3. 
   Смоленский, М. Б. Теория государства и права / М.Б. Смоленский, Л.Ю. Колюшкина. — М.: Дашков и Ко, Наука-Пресс, 2009. — 288 c.
4. Петряев, К. Д. Вопросы методологии исторической науки / К.Д. Петряев. — М.: Вища школа, 2017. — 164 c.
5. Подгорная, Л. И. Deutsche Geschichte in Biografien: Wissenschaft und Kultur / История Германии в биографиях. Наука и культура / Л.И. Подгорная. — М.: Каро, 2015. — 272 c.