Управление конфликтами в организации, их предупреждение и использование

Все ответы в статье: "Управление конфликтами в организации, их предупреждение и использование" с комментариями профессионалов. Задавайте свои вопросы дежурному специалисту.

Управление конфликтами в организации кратко

Управление конфликтами в организации, позволяет снизить негативное воздействие столкновений и решить с виду непримиримые расхождения.

Методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации, следует рассматривать с двух сторон:

  • Внутренней (индивидуальной). Носит личную, психологическую направленность поведенческих реакций в ходе противостоящего взаимодействия.
  • Внешней. Отображает организационно-технические стороны процесса управления. Лицом управления в этом случае, может стать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением.

Известны пять основных методов разрешения конфликтов:

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают конфликтологи — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям. Тогда не придется переходит в раздраженное состояние и занимаясь решением проблемы».

Этот стиль отличается поведением, которое диктует следующее убеждения. Что не стоит сердиться, мы все, одна счастливая команда, следовательно, и не нужно раскачивать лодку. Сглаживатель, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, обращая стремление к единогласию.

Однако, абсолютно упускают из вида проблему, которая была в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Следовательно, наступает мир и гармония, а на самом деле, проблема остается.

Проявленные эмоций погашаются, но они остаются внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

В рамках этого стиля доминируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. И для влияния на других использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью. Тем самым, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создает большую вероятность того, что будут рассмотрены не все важные моменты. Кроме этого, представлена лишь одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Этот стиль отличается принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Потому что, к минимуму сводится недоброжелательность. И это, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы. И сократить время для поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже, можно отказаться от логических действий.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Данный стиль — принятие расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решений оптимальный для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не пытается добиться своей цели за счет других. Он, скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Эмоции можно устранить, лишь беседой с человеком, имеющим другой взгляд на ситуацию от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. Только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такой способ разрешении конфликта (путем решения проблемы), содействует созданию атмосферы искренности в коллективе. Все это, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Управление конфликтами и стрессами

Следующая стадия конфликта как процесса — управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом и какая модель поведения будет применяться.

Последствия могут быть функциональными или дисфункциональными. Что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Если, вы испытываете чрезмерный стресс на работе, постарайтесь применить следующие методы:

  • Разработайте систему приоритетов в своей работе;
  • Научиться говорить “нет”! Если просьба не входят в рамки вашей компетенции. Или, вы уже не можете взять на себя больший объем работы;
  • Наладить эффективные и надежные отношения с вашим боссом;
  • Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);
  • Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
  • Ежедневно находите время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

  • Оценить способности, потребности и склонности ваших работников. Попытайтесь выбрать объем и тип работы соответствующий их показателям;
  • Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания. Если у них есть для этого достаточные основания;
  • Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий;
  • Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
  • Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
  • Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным. Развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Тренинг «Управление конфликтами»

Рекомендуем изучить бесплатный полный курс обучения приемам общения. Это курс, включает в себя основные советы Дейла Карнеги по выстраиванию успешных межличностных отношений.

Это, своего рода, сущность учения, создателя теории гармоничного общения, включающая в себя 33 урока. Изучив этот курс, вы не только научитесь успешно взаимодействовать с самыми разными людьми. Еще, поймете, как направить свои творческие способности на обретение жизненного успеха.

ИЗ КУРСА ВЫ УЗНАЕТЕ:

  • Приемы повышения уровня общения;
  • Как выстраивать общение на основе взаимопонимания и поддержки;
  • Секреты, которые помогут находить с людьми общий язык;
  • Как повысить свои коммуникативные способности и стрессоустойчивость;
  • Какие темы заводить для разговора, даже с незнакомцем;
  • Превосходные приемы склонить собеседника к своей точке зрения;
  • Как погасить любой конфликт «в зародыше»;
  • Несколько способов заставить собеседника согласиться с вами;
  • Как избавиться от ощущения беспросветности;
  • Как стать счастливым, оставаясь самим собой.

Мосс Дуглас — психолог, тренер по личностному росту, автор и соавтор нескольких пособий в жанре самосовершенствования.

Дейл Карнеги – американский педагог, лектор, писатель. Создатель концепции бесконфликтного общения, курсов по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, выступления и другие.

Читайте так же:  Оформление записей в трудовой книжке о совместительстве

Функции управления конфликтом в организации

Важно вовремя и точно выявить истинные причины возникновения конфликтных ситуаций. Важно, чтобы данный конфликт не перерос в личную неприязнь.

Эффективное управление конфликтами в организации заключается, в сотрудничества между конфликтующими сторонами. Управление конфликтами в организации на разных стадиях, можно представить в виде следующей таблицы.

Стадии конфликта Функция 1. Предконфликтная Прогнозирование и предупреждение 2. Конфликтная Организация управления конфликтом, его урегулирование 3. Послеконфликтная Оценка последствия конфликта и подведение итогов

Прогнозирование конфликта — одна из важнейших функций управления им. Сосредоточена на выявление причин конфликтов и оценку ситуации в коллективе.

Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий. Содержит факторы взаимодействия между людьми. Их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика конфликтов, также основывается на их прогнозировании. Применяются действия основанные на нейтрализации факторов, вызывающих конфликт.

Таким образом, любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, быстрее был исчерпан. Так как его последствия, могут повлечь немалый моральный или материальный ущерб.

При наличии опытного руководителя конфликты могут стать средством управления людьми, группами и повышения уровня организации.

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

Способы управления конфликтами в организации

Каждый из работников организации — это личность, со своим набором способностей, умений, знаний и навыков. Которые влияет на его поведение и отношение с другими людьми.

Различие характеров и целей создает нередко в фирмах конфликтные ситуации. Столкновения и состояние, когда сознательное поведение одного, вступает в противоречие с интересами другого. В большинстве случаев конфликты ничем хорошим не заканчиваются, поэтому задача, их не допустить.

Выделяют два способа управления конфликтами в организации: структурные и межличностные.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления — это управление, которое связанно с изменениями в структуре организации. К перераспределению полномочий, нововведениями в организации труда, системой стимулирования и т.д. Управление конфликтами в организации, к структурным методам относятся:

  • Разъяснение требований к работе
  • Система вознаграждения
  • Координационные и интеграционные механизмы
  • Установление общеорганизационных целей

Объяснение требований к работе, является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять. Какие результатов от него ожидают. В чем состоят его обязанности. Определены ответственность и полномочия.

Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности). Распределения прав и ответственности по уровням управления. Внедрение четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа, могут переходить в конфликты другого типа. Например, внутриличностные конфликты, могут перейти в межличностные, а межличностные — в групповые, так же и наоборот.

При возникновении конфликтной ситуации или начале самого конфликта. Участникам, необходимо избрать стиль своего дальнейшего поведения. Чтобы, конфликт в меньшей степени сказался на собственных интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:

  • Уклонение
  • Противоборство
  • Уступчивость
  • Сотрудничество
  • Компромисс

Основу такой классификации составляют два независимых параметра:

  • Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей
  • Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны

Нахождение причин конфликтов, раскрывает его источники возникновения и помогает дальнейшему решению. Основные причины конфликта — это проблемы, явления или события, которые предшествуют конфликту. А при определенных ситуациях вызывают его.

Оставьте заявку прямо сейчас на участие в психологической игре «Психосоматика» и получите бесплатную консультацию!

Конфликты в управлении, их предупреждение и разрешение

Конфликты в управлении. Конфликты в общем виде — это состояния личности, группы, коллектива организации, обусловлен противоречиями, возникающими в связи с осуществлением деятельности и решением тех или иных вопросов производственного, социального и личного характера. Поскольку противоречия и разрешение являются основой развития и движения вперед, то и наличие конфликтов является объективным фактором и необходимо знание их основных видов, причин возникновения, структуры и процесса развития, способов разрешения и предупреждения.

Рассматривая конфликт как категорию необходимо указать, что он может играть большую положительную роль, которая находит свое выражение в утверждении более прогрессивных взглядов, новых ценностных ориентаций, объединении единомышленников, росте самосознания участников конфликта и т.д.

По характеру конфликты в производственной органи­зации подразделяются:

Внутриличностный конфликт на производстве возникает как ре­зультат несоответствия производственных требований с личными интересами и ценностями работника. Работник по каким-либо при­чинам может работать в организации не по специальности, внутрен­ние нормы морали и поведения его не могут совпадать с теми же нормами, принятыми в организации. В то же время он не может най­ти другое место работы и ему приходится психологически напрягаться.

Межличностные конфликты на производстве возникают по та­ким причинам, как притязания на одно и то же, но единственное или ограниченное рабочее место, претензия на использование лу­чших средств техническое оснащения рабочего места, несходство характеров взаимодействующих лиц и другим причинам.

Внутригрупповой конфликт на предприятиях и в организациях складывается как следствие разногласий между группой в целом и частью работников или отдельным работником.

Межгрупповые конфликты на производстве являются продуктом противоречий между различными подразделениями организации, в частности между отделами в организационной структуре управ­ления организацией по различным производственным вопросам, между администрацией и профсоюзным органом по вопросам оп­латы, охраны труда, по решению социальных проблем коллектива.

По времени протекания конфликты могут быть:

Кратковременные конфликты чаще бывают следствием взаим­ного недопонимания или свершения резких грубых ошибок, кото­рые быстро осознаются ж исправляются.

Читайте так же:  Отмена решения суда о расторжении брака

Затяжные конфликты — накопительного происхождения, когда имеющиеся трудности и проблемы долго не разрешаются, проис­ходит накопление нравственно-психологических травм работников. Эти конфликты более опасны. Длительность их зависит и от предме­тов противоречий и от характеров людей, участвующих в конфликте.

Критериями остроты и важности конфликтов являются их вли­яние на последующие отношения и жизнь в коллективе организа­ции или группы. Кратковременные и неглубокие конфликты даже в каком-то мере обновляют и оздоровляют обстановку в коллекти­ве. Более серьезные конфликты могут быть разрешены без каких-либо отрицательных последствий для функционирования органи­зации, но могут иметь место после разрешения конфликта пост-конфликтные осложнения. В этом случае конфликт или был разре­шен лишь частично, или разрешен несправедливо с ущемлением прав лиц, участвующих в нем.

Источниками и причинами конфликтов в орга­низациях могут быть:

неточность и неполнота информации, различного рода слухи, что дезинформирует партнеров по общению;

структурные факторы, к которым относятся вопросы распреде­ления и исполнения прав и обязанностей, осуществления власт­ных полномочий, вопросы распоряжения и использования средств технического оснащения рабочих мест, предметов пользования, нормы и стандарты поведения и др.;

ценностные факторы, т.е. общественные, групповые и личностные, социальные, идеологические, политические, религиозные установки, предпочтения, убеждения, профессиональные ценно­сти и нужды;

факторы отношений и поведения отдельных работников и их групп, которые выражаются в длительности отношений работни­ков, степени их взаимной зависимости и независимости, соблю­дении прав и принципа справедливости в процессе поощрения и санкций, ущемление интересов личности, личная энергия, эмо­ции и репутация работников и др.

Одни причины возникновения конфликтных ситуаций являют­ся объективными, т.е. обусловленными объективными условиями осуществления управленческой деятельности, а другие — субъективными, которые всецело зависят от характера личности работ­ников. При предупреждении и разрешении конфликтов это деле­ние необходимо иметь в виду, потому что лечение любой болезни начищается с установления ее причин.

Предупреждение к разрешение конфликтов. При предупрежде­нии и разрешении конфликтов в производственных организациях используют два вида мер:

1) структурного характера;

2) воздействия на межличностные отношения.

К принципиальным мерам структурного характера относятся:

упорядочение системы координации деятельности структурных подразделений аппарата управления организации и иерархии полномочий отдельных работников;

создание четкой и понятной системы критериев оценки дея­тельности работников и организация поощрений и санкций в со­ответствии с этими критериями;

определение четких целей организации, мер со стороны рабо­тников по ее достижению и проведение соответствующей разъяс­нительной работы.

Основными мерами воздействия на межличностные отношения выступают:

уклонение — реакция на конфликт, выражающаяся в отрицании его существования. Здесь имеет место надежда, что конфликт с течением некоторого времени сам собой исчезнет по мере уясне­ния его сути и последствий спорящими сторонами;

сглаживание — это частичная тактическая уступка оппоненту для привлечения его на свою сторону в будущем;

компромисс, выражающийся в открытом обсуждении мнений и позиций, в результате которого вырабатываются решения и согла­шения, приемлемые для конфликтующих сторон. Стороны, идя на компромисс, исходят из того, что недостаточно удовлетворяющее решение лучше, чем его отсутствие, что уступка в одном месте может быть компенсирована выигрышем в другом;

конкуренция, представляющая собой малопродуктивный путь разрешения конфликта. Она основана на переоценке своих воз­можностей и недооценке возможностей противоположной сторо­ны. Конкурентное поведение в конфликте присуще личностям с желанием всегда быть первой, пренебрежительно относящимся к другим людям вообще или рангом ниже себя;

сотрудничество, представляющее собой наиболее продуктивную форму разрешения конфликта без серьезных потерь с обеих сто­рон. Стратегия и тактика сотрудничества исходят из двух основных положений: если не будут удовлетворены интересы одной сторо­ны, то не будут удовлетворены и интересы другой; чтобы что-то приобрести, необходимо что-то затратить и потерять. Путей и форм осуществления сотрудничества в процессе разрешения и преду­преждения конфликтов множество.

Сточки зрения технологии разрешения конфликта ее процедура состоит из следующих этапов:

признание наличия конфликта, что не всегда просто для руко­водителя, которому необходимо разрешить его;

договоренность с конфликтующей или конфликтующими сто­ронами о процедуре рассмотрения существа конфликта, местах встречи, лицах, принимающих участие в обсуждении, и др.;

определение конкретных вопросов, подлежащих решению в рамках разрешения конфликта;

определение и анализ возможных вариантов решения спорных вопросов и проблем, составление матрицы потерь и приобретений при различных вариантах, определение наиболее приемлемых в качестве совместного решения договоренностей;

достижение взаимоприемлемого соглашения, формы его офор­мления и закрепления. Соглашение должно быть достаточно определенным и конкретным по подлежащим исполнению мерам и срокам их использования.

Продуктивность переговорного процесса по предупреж­дению и разрешению конфликтов во многом зависит от знания и умения вести переговоры. К основным принципам и положениям по ведению указанного переговорного процесса от­носятся:

полное отсутствие заведомо отрицательного отношения к ини­циатору конфликта. Следует понимать и помнить, что роль обви­няемого любому человеку неприятна, что у каждого человека есть право отстаивать свои интересы и что только у безразличных ко всему людей отсутствуют проблемы и вопросы;

принятие в качестве предмета изучения и рассмотрения в пер­вую очередь не позиции сторон, а их интересов;

справедливое отношение к инициатору конфликта, обеспече­ние равенства сторон по времени представления своих позиций, стремление понять участников конфликта;

ясность и четкость в процессе общения, исключение недомол­вок, неоднозначных толкований своей позиции;

создание атмосферы сотрудничества, использование для этого неофициальных товарищеских бесед;

сдержанность в общении, не допускающая гнева, излишних эмоций, перехода на оценку личности и т.д.;

открытость для новой информации, для чего необходимо боль­ше задавать вопросов, слушать и не спешить с промежуточными и окончательными заключениями.

Общим принципом и условием успешной работы по преду­преждению и разрешению конфликтов в организации является пе­ревод их в конструктивное русло.

Контрольные вопросы

1.Чем обусловлена необходимость знания основ психологии управления?

2.Раскройте понятия «личность» и «индивидуальность».

3.Что такое структура личности человека? Каковы ее составляющие?

4.Что характеризует потребности человека и какова их роль в мотивации к эффективному труду?

5.Перечислите основные регуляторы мотивации работников к эффективному труду.

6.Раскройте понятия «руководство» и «лидерство» в управлении. Каково их соотношение в процессе управления?

7.Что относится к общим и специфическим способностям руководителей?

8.Что такое малая группа в структуре управления? Какие качества ее характеризуют?

9.Какие факторы определяют эффективность работы коллективов малых групп?

10. Что такое групповая динамика?

Читайте так же:  Как получить место под гараж возле дома

11.Раскройте содержание процесса формирования малых групп.

12. Охарактеризуйте возможные состояния малых групп.

13.Что такое управленческое общение и каковы его общие формы?

14.Какие этико-психологические принципы необходимо соблюдать руководителю в процессе управленческого общения?

15.Дайте понятие конфликта в управлении. Какие конфликты по их характеру могут иметь место в строительных организациях?

16.Назовите возможные причины и источники конфликтов в строительной организации.

17.Назовите основные меры структурного характера, которые используются в процессе разрешения споров и конфликтов?

18.Какие меры воздействия на межличностные отношения используются в процессе разрешения споров и конфликтов?

19.Назовите процедуры разрешения конфликтов.

Раскройте основные принципы и положения по ведению переговорного процесса при разрешении конфликтных ситуаций.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8515 —

| 7378 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Видео (кликните для воспроизведения).

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Управление конфликтами в организациях

Организация – это объединение людей для совместной деятельности. Организации отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню сплочённости, количественному составу. Первым предпринял попытку классифицировать организации социолог Здравомыслов А.Г. и разделил их на пять видов: экономические; образовательные и медицинские; государственные учреждения и правовые структуры; информационные; общественные объединения различного типа.

Внутренние отношения в организациях зависят от специфики их деятельности.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Трудовые конфликты – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационные конфликты – это противоречия между сторонниками и противниками нововведения. Инновации – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Объективный – конфликт, возникающий в силу обстоятельств вне воли и желания его участников.

Субъективный — когда объектом столкновения становится конкретная материальная или духовная ценность (з/плата, вакансия), обладать которой стремятся конфликтующие стороны (работники организации).

По непосредственным причинам возникновения конфликты бывают:

— организационные – происходящие в пределах определённой организации в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

— эмоциональные – связанные с личным восприятием происходящего вокруг, с реакцией на поведение других людей и т.п.;

— социально-трудовые – вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишёнными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты различают:

— горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении;

— вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;

— смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности конфликты различают:

— локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия;

— общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков в организации (оплата, условия труда и т.п.).

По составу конфликтующих сторон конфликты различают:

— внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой;

— межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников;

— внутригрупповой – между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу «Кто важней в отделе или на предприятии?”

— межгрупповой – конфликт между совладельцами предприятий.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют на:

— антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;

— компромиссные – допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

Конфликты различают также по функциональной значимости, т.е. по восприятию результатов.

Все организации в своём развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряжённости и столкновений.

И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:

а) между управляющими и управляемыми;

б) адаптационные, когда новичок не осведомлён о правилах, существующих в данной организации;

в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности её деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные:

— невыполнение руководством своих обещаний;

— стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств;

— недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы;

— подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

При классификации конфликтов мы выяснили, что по непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально- трудовые, т.е. три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки – психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.п.).

Характерологические предпосылки – черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Читайте так же:  Отстранение от работы по мед показаниям

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

— задержка выплаты заработной платы;

— отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

— неудовлетворённость размером оплаты труда;

— взаимные неплатежи между предприятиями производителями и потребителями;

— нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

— систематические задержки бюджетных ассигнований;

— ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

— недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

— восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

— исследование конфликта и поиск его причин;

— поиск путей разрешения конфликта;

— осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов – осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят:

— выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала;

— чёткое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчинённости между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с чётким распределением обязанностей);

— баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламентирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей;

— выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: «генератор идей”, организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда;

— выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения;

— использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять.

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.

Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.

Авторитарный тип – разрешение конфликта путём применения властных полномочий.

При этом типе используются следующие методы:

1) убеждение и внушение;

2) попытка согласовать непримиримые интересы;

3) метод «игры”, т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюз.

Преимущество данного метода, по мнению руководителя, – экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнёрский тип – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях:

— метод «ухода” от конфликта – игнорирование или отрицание наличия конфликта;

— «приспособление” к интересам противоположной стороны;

— компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки;

— сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.

Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно стремится к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10175 —

| 7571 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Роль руководителя в управлении конфликтами. Предупреждение конфликтов в организации (методы профилактики, примирительные процедуры и основные формы коллективных действий)

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть – лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное, как в поддержке функционально-позитивной направленности конфликтов, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе.

Профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками – создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы – это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

Читайте так же:  Франшиза вкусная помощь

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Предупреждение конфликта в организациипредполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.
Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

1) Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации.

Профилактика или предупреждение конфликта – это функция управления конфликтом призвана не допускать возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их про­гнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, вызывающих кон­фликт.

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;

– создание в организации стройной системы социального партнерства;

– строгое соблюдение законов и норм организации;

– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;

– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;

– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.

Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих последовательных этапов примирительных процедур:

· рассмотрение спора примирительной комиссией;

· рассмотрение спора с участием посредника;

· рассмотрение спора трудовым арбитражем.

Примирительная комиссия, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации, со­здается в течение трех рабочих дней с начала трудового спора и утверждается приказом работодателя и решением представителя работников. В течение пяти дней с этого момента она должна рас­смотреть спор и принять соответствующее решение, оформляе­мое протоколом.

При не достижении согласия в примирительной комиссии сто­роны продолжают примирительные процедуры с участием посред­ника. Посредник может быть приглашен как конфликтующими сторонами самостоятельно, так и по рекомендации Службы по урегулированию коллективных трудовых споров. Посредник по согласованию со сторонами определяет поря­док рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходи­мости от участников трудового спора соответствующие докумен­ты и в течение семи рабочих дней с момента его приглашения обес­печивает принятие согласованного решения (в письменной форме) или утверждение протокола разногласий.

В последнем случае в течение трех рабочих дней для рассмот­рения спора создается трудовой арбитраж в составе трех человек, предложенных самими сторонами или Службой по урегулированию коллективных трудовых споров. Состав, регламент и полномочия трудового арбитража определяются совместным решением сторон и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон, получа­ет необходимые документы и сведения, касающиеся коллектив­ного трудового спора, изучает их и разрабатывает соответствую­щие рекомендации. Эти рекомендации передаются сторонами в письменной форме и при заключении ими письменного соглашения о выполнении приобретают обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется самими сторонами.

Основные формы коллективных действий.в ходе примирительных процедур, имеющих целью разре­шение коллективного трудового спора, работники в соответствии с законодательством РФ могут воспользоваться правом проводить собрания, митинги, демонстрации, пикетирование. Эти акции предпринимаются ими в поддержку своих требований.

Собрание представляет по сути первый акт предъявления тре­бований работников. Эти требования выдвигаются на собрании (конференции) большинством голосов. Вместе с этим избирают­ся полномочные представители работников для участия в разре­шении коллективного трудового спора. Работодатель не вправе препятствовать проведению собрания (конференции), обязан пре­доставлять для него соответствующее помещение. Как правило, выдвигаемые требования излагаются в письменной форме и на­правляются работодателю, а их копия – в орган государственной службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Митинг как форма массового собрания по поводу актуальных, преимущественно общественно-политических и социально-эко­номических вопросов, может проводиться работниками в знак не­довольства своим положением и поддержки выдвигаемых перед работодателями требований. Он часто используется как способ влияния на ход рассмотрения коллективного трудового спора.

Демонстрация, представляя собой массовое шествие, выража­ет какие-либо общественно-политические настроения, в том чис­ле и социальный протест.

Пикетирование относится к акциям того же плана. Оно озна­чает патрулирование группой митингующих или демонстрантов в районе проведения митинга или демонстрации. Нередко пике­ты выставляются представителями участников протеста социаль­ного или иного характера перед органами государственной влас­ти и местного самоуправления, другими официальными предста­вительствами.

Указанные акции проводятся обычно в условиях локального или общего конфликта, когда в противоборство втягивается боль­шинство персонала предприятия либо основная масса работни ков, занятых в той или иной отрасли хозяйства. В таком конф­ликте, как правило, остро сталкиваются несовпадающие интере­сы сторон, связанные преимущественно с производственными, распределительными и трудовыми отношениями.

Видео (кликните для воспроизведения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источники


  1. Адвокатская деятельность и адвокатура в России. Часть 2. Особенная часть, специализация / ред. И.Л. Трунов. — М.: Эксмо, 2016. — 864 c.

  2. Ведерников, А. Н. Конституционное право личности на судебную защиту в законодательстве и судебной практике России / А.Н. Ведерников. — М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2017. — 152 c.

  3. Кабинет информатики. Методическое пособие / И.В. Роберт и др. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. — 126 c.
  4. Маранц, Ю. В. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О судебной системе Российской Федерации» / Ю.В. Маранц. — М.: Юстицинформ, 2014. — 120 c.
  5. Варламов А. А., Севостьянов А. В. Земельный кадастр. В 6 томах. Том 5. Оценка земли и иной недвижимости; КолосС — Москва, 2008. — 265 c.
Управление конфликтами в организации, их предупреждение и использование
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here